Wie man die Resilienz eines Teams an einem stressigen Fintech-Arbeitsplatz aufbaut

Die Fintech-Branche bewegt sich in einem rasanten Tempo. Anpassung an die Vorlieben der Verbraucher. Einführung neuer Funktionen, um die Nase vorn zu haben (oder relevant zu bleiben). Nicht nur schnell, sondern auch profitabel wachsend. Dies sind große, fortlaufende Aufgaben für Fintech-Unternehmen heutzutage.

Dies wiederum kann einen übermäßigen Leistungsdruck auf Unternehmen – insbesondere auf die Mitarbeiter – ausüben. Der Druck am Arbeitsplatz kann sich auf verschiedene Weise äußern, z. B. durch enge Fristen, unerwartete Änderungen der Ergebnisse, unzureichende Ressourcen, Projekte außerhalb des Rahmens und zwischenmenschliche Konflikte.

Leider werden diese Herausforderungen nicht verschwinden. Als führendes Fintech-Unternehmen können Sie Rückschläge und Konflikte nicht verhindern. Es ist unrealistisch, anders zu denken.

Aber die Verantwortung liegt auf Ihren Schultern, um sicherzustellen, dass Ihr Team darauf vorbereitet ist, Hindernisse zu bewältigen, sobald sie auftauchen. Zu diesem Zweck müssen Sie, falls noch nicht geschehen, eine Strategie für die Resilienz des Teams entwickeln und implementieren.

Andernfalls wird das Wachstum der Gewinn- und Verlustrechnung Ihres Unternehmens seine interne Fähigkeit übersteigen, mit Veränderungen und Druck umzugehen – ein potenziell verheerendes Risiko.

 

Wie man als Fintech-Führungskraft die Resilienz eines Teams entwickelt

Fintech-Unternehmen sind oft voller Talente, aber es ist ihr Geschäftsumfeld, das letztendlich ihren Erfolg bestimmt. Sie könnten alle richtigen Teile an Ort und Stelle haben, aber wenn sie nicht ineinandergreifen oder nicht für Widrigkeiten gerüstet sind, spielt das keine Rolle. Das liegt daran, dass die Resilienz des Teams nicht von Natur aus angeboren ist – sie muss kultiviert werden, beginnend von oben nach unten.

Hier sind neun Möglichkeiten, wie Fintech-Führungskräfte dazu beitragen können, die Teamleistung zu verbessern, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu fördern und umfassendere Unternehmensziele zu erreichen.

 

1. Erkennen Sie die Kapazität an und bewerten Sie Einschränkungen.

Eines der häufigsten Probleme, die Fintechs intern plagen, ist die Überschätzung von Kapazitäten und die Unterschätzung von Grenzen. Obwohl Fintechs von Natur aus digital sind, sind sie immer noch stark auf Humankapital angewiesen. Daher ist es wichtig, die Kapazität Ihres Teams zu verstehen – andernfalls können Sie versehentlich Stress verbreiten und Burnout verursachen.

Einige Führungskräfte machen sich in dieser Situation Sorgen, insbesondere diejenigen, die zwischen gestressten Mitarbeitern und einem anspruchsvollen CEO eingeklemmt sind. Eine Angst kann aufkommen: "Was ist, wenn ich mich gegen dieses Projekt wehre, weil ich weiß, dass wir es tun nicht Haben Sie die Kapazität? Wie werde ich dann aussehen? Der CEO wird nicht erfreut sein..."

Wenn Sie sich jedoch zurückdrängen und die richtige Auslastungsbalance finden, führt dies zu einer verbesserten Leistung und einer konsequenten Erreichung der Ziele, was sich dann positiv auf Sie auswirkt.

Hinzu kommt, dass die Belastung Ihres Teams bis zu einem Punkt, an dem es über seine Kapazitätsgrenzen hinausgeht, nicht zu einer höheren Produktivität führt. Aller Wahrscheinlichkeit nach wird Ihr Team die gleiche Leistung wie zuvor erzielen – oder eine höhere Leistung bei geringerer Qualität. Der große Unterschied ist, dass sie gestresst sind und das Gefühl haben, dass sie zu wenig erreichen, was eher demoralisierend ist.

Die Planung über die Kapazität bedeutet, die gleiche Menge zu erledigen, nur mit zusätzlichem Stress. Warum sollte sich jemand bewusst dafür entscheiden, so etwas mit seinen Teams zu tun?

 

2. Identifizieren Sie proaktiv drohende Probleme.

Führungskräfte haben in der Regel einen besseren Blickwinkel, wenn es darum geht, mögliche Knicke in der Kette zu identifizieren, wie z. B. gleichzeitige Projekttermine für ein Produktentwicklungsteam. Besprechen Sie diese Bedenken mit den relevanten Parteien und suchen Sie im Voraus nach Lösungen. Dies reduziert nicht nur den Druck durch zeitkritische Ergebnisse, sondern stärkt auch die Eigenverantwortung innerhalb Ihres Teams.

 

3. Entwickeln Sie Notfallpläne.

Führungskräfte können die nächste Hürde am Arbeitsplatz nicht vorhersagen, wie z. B. den Verlust eines wichtigen Teammitglieds oder eines großen Kunden an einen Konkurrenten. Das bedeutet jedoch nicht, dass Sie nicht darauf vorbereitet sein können. Resiliente Teams verfügen über Notfallpläne, die verschiedene "Was-wäre-wenn"-Szenarien abdecken, um ihre potenziellen Auswirkungen zu vermeiden (oder zumindest zu minimieren).

Diese Pläne erwecken Vertrauen. Denn wenn das Schlimmste eintritt, bist du nicht überrumpelt und in Angst versunken – du weißt genau, was zu tun ist! Diese Bereitschaft stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungskraft und die Loyalität zum Team.

Die wirtschaftlichen Folgen der Pandemie dienten als Paradebeispiel. Was können Sie und Ihr Team aus der COVID-19-Krise mitnehmen? Wie können Sie sich besser auf zukünftige Betriebsunterbrechungen in allen Geschäftsbereichen vorbereiten? Es ist hilfreich, diese Fragen aus der internen und externen Perspektive zu stellen.

 

4. Legen Sie klare Standardarbeitsanweisungen fest.

Was macht es schwieriger, ein Problem zu umgehen? Wenn wir nicht wissen, wie wir das Problem angehen sollen oder wo wir die Lösung finden können. Es ist viel einfacher, als belastbares Team zu arbeiten, wenn die Erwartungen klar dokumentiert sind.

Pflegen Sie eine aktualisierte Standardarbeitsanweisung (SOP) für Ihr Team, in der Anweisungen und Prozessabläufe für routinemäßige und nicht routinemäßige Aufgaben beschrieben werden sollten. Ihre SOP wird Ihrem Team helfen, ein höheres Maß an Effizienz zu erreichen und die teamweite Kommunikation zu verbessern. Dadurch wird vermieden, dass unnötig wertvolle Zeit verschwendet wird, während man versucht, tägliche Aktivitäten auszuführen.

Darüber hinaus stellt eine gute SOP sicher, dass jeder weiß, was seine Rolle ist, welche Meetings erforderlich sind und wie er sich verhalten soll, wenn es zu herausfordernden Ad-hoc-Situationen kommt. Dadurch wird die Unsicherheit durch Vorfälle und andere Probleme beseitigt. Ein Team, das weiß, wie es vorgehen wird, kann seine ganze Energie auf die Entwicklung und Implementierung von Lösungen konzentrieren, anstatt sich Gedanken darüber zu machen, welche Schritte unternommen werden sollen, wer einbezogen werden soll und wer für was verantwortlich ist.

 

5. Fördern Sie Unterstützung, aber keine Abhängigkeit.

In technischen Abteilungen gibt es eine häufige Herausforderung: Führungskräfte können auch der technische Experte sein (oder zumindest einer von ihnen). In diesen Situationen äußern Führungskräfte ihre Meinung bereitwilliger und behaupten, dass sie im Falle eines Problems die Anlaufstelle sein sollten. Das kann schnell zu nachteiligen Gedanken führen wie: "Jetzt muss ich sicherstellen, dass jeder die Dinge richtig macht!" Und wie zu erwarten, führt dies zu sehr direktivem und autoritärem Verhalten. Auch wenn die Führungskraft es gut meint, fühlen sich die Mitarbeiter nicht vertrauenswürdig und/oder unterbewertet.

Wenn sich dieses Verhalten wiederholt, kann es zu Engpässen kommen, und natürlich wird sich das Team an die Führungskraft wenden, um die großen Probleme für sie zu lösen (wie direkt angefordert oder verhaltensbedingt festgestellt). Im Gegenzug wird die Führungskraft an Feiertagen gestört und von anderen wichtigen/strategischen Aufgaben abgezogen.

Eine wertvolle Lösung dafür ist eine gute SOP in Kombination mit einer Schulung der Mitarbeiter, damit sie die Fähigkeiten (sowohl technisch als auch zwischenmenschlich) entwickeln, um selbstständig mit Vorfällen umgehen zu können.

Die Führungskraft ist dann dafür verantwortlich, alle Einschränkungen zu beseitigen, die Mitarbeiter vor Ablenkungen zu schützen, damit sie die Herausforderungen lösen können, und mit den Stakeholdern während des Vorfalls zu kommunizieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Sie eine Support-Line sein sollten... Aber nur, wenn es nötig ist. Dies mag für bestimmte Mitarbeiter anfangs ein Kampf sein, aber sie werden mit der Zeit Resilienz und Unabhängigkeit entwickeln.

 

6. Halte dein Ego im Zaum.

Wie können Fintech-Führungskräfte von ihren Mitarbeitern erwarten, dass sie Rat suchen, wenn sie herabgesetzt angesprochen werden? Oder ständig unterbrochen? Oder wenn du ihre Ideen zugunsten deiner eigenen unterdrückst? Diese Maßnahmen wirken sich negativ auf die Moral eines Teams aus, indem sie Druck und Spannungen verstärken.

Ein subtiler, aber mächtiger Indikator für eine gute Führungskraft: Wenn die Führungskraft weg ist, bemerkt es niemand. Denn das Team ist so gut aufgestellt, dass es auch ohne ihre Anwesenheit voll ausgelastet ist.

Um die Resilienz des Teams zu fördern, müssen Vertrauen und Transparenz herrschen. Das lässt keinen Platz für große Egos. Resiliente Teams fördern Gleichberechtigung, Eigenverantwortung und Authentizität. Darüber hinaus pflegen sie offene Kommunikationskanäle sowohl innerhalb des Konzerns als auch mit anderen Abteilungen.

 

7. Perspektive wechseln: Jeder Vorfall ist eine Teambuilding-Übung

Es sollte selbstverständlich sein, aber wir implizieren nicht, dass Führungskräfte Konflikte heraufbeschwören und Probleme verursachen sollten, nur um eine Lektion zu lernen. Stattdessen ermutigen wir zu einer längerfristigen Denkweise in Bezug auf Vorfälle und andere dringende Herausforderungen. Diese Denkweise wird geprägt durch:

1. 1. Zu wissen, dass es zu Zwischenfällen kommen wird
   2. Zu wissen, dass Sie und Ihr Team erfolgreich sein und Vorfälle bewältigen werden
   3. Zu wissen, dass Sie Incidents nutzen können, um Ihr Team zu stärken

Aber wie genau steigert Streit die Teamleistung und die Widerstandsfähigkeit des Teams? Natürlich tragen positive Erfahrungen dazu bei, Verbindungen und Kameradschaft aufzubauen. Die Überwindung von Schwierigkeiten und das Überwinden von Konflikten schafft jedoch eine noch stärkere Bindung.

Wenn wir das im Kopf haben, können wir mit der Mannschaft das Beste aus den schwierigen Situationen machen.

 

8. Nach dem Vorfall: Wertschätzung fördern

Wertschätzung ist ansteckend – sie stärkt die Bindungen, bietet Anreize für eine kontinuierliche Zusammenarbeit und motiviert die Mitarbeiter zu Leistungen.

Nachdem die Situation gelöst oder entschärft ist, sprechen Sie mit dem Team. Nutzen Sie diese Zeit, um den Beitrag jedes Einzelnen zur Lösung zu würdigen. Beschreiben Sie Ihre Perspektive auf die Erfahrung und würdigen Sie Einzelpersonen für ihre Teilnahme. Betonen Sie, dass das Ergebnis das Ergebnis einer kohärenten Anstrengung ist. Denken Sie daran, dass eine verallgemeinerte Rede das zugrunde liegende Ziel nicht erreicht. Nennen Sie konkrete Beispiele für Verhaltensweisen, die zur Behebung des Problems beigetragen haben.

Sie können noch einen Schritt weiter gehen und die Wertschätzung im Team fördern, indem Sie jede Person für ein paar Minuten im Mittelpunkt stehen lassen und anderen die Möglichkeit geben, darüber nachzudenken, wie diese Person zur Lösung beigetragen hat.

Indem Sie die Bemühungen von Einzelpersonen und Gruppen anerkennen, tragen Sie dazu bei, Selbstvertrauen aufzubauen, das für die Bewältigung unvermeidlicher Herausforderungen unerlässlich ist.

 

9. Verfeinern Sie die SOP auf der Grundlage neuer Variablen und Erfahrungen.

Sobald das Team und die Umgebung wieder zum Status quo zurückgekehrt sind, besprechen Sie die SOP mit dem Team und heben Sie hervor, was gut funktioniert und was beim nächsten Vorfall verbessert werden könnte. Dies kann eine fünfminütige Übung sein, wenn es nichts hinzuzufügen gibt, oder vielleicht finden Sie eine wichtige Änderung, die dem Team in Zukunft hilft. Unabhängig davon, was das spezifische Ergebnis ist, wächst durch diesen Prozess die Verantwortung für die SOP, da das Team über die Einzelheiten entscheidet.

 

Die richtige Team-Resilienzstrategie wird die Zukunft Ihres Fintechs gestalten

Der Wandel ist für Fintechs unvermeidlich, insbesondere in der Welt des Zahlungsverkehrs. Es ist ein wachstumsstarkes Feld mit viel gesundem Wettbewerb, der Innovationen vorantreibt.

Aber es gibt so etwas wie zu viel und zu schnelles Wachstum.

Das kulturelle Fundament, das Sie heute aufbauen, ermöglicht nachhaltiges Wachstum und langfristige Profitabilität. Um dies zu erreichen, sollten sich Führungskräfte und Management für geeignete Schulungen und Tools zur Teamentwicklung einsetzen. Dies wird es Teams ermöglichen, stabil zu wachsen und in einer ständig wettbewerbsintensiven Geschäftsatmosphäre erfolgreich zu sein.

 

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